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Tirar um empregado da empresa ajuda a salvar a empresa

Era uma vez uma empresa chamada ABC-Paris, que passava por um momento desafiador. Embora a equipe estivesse comprometida e dedicada, os resultados não estavam atendendo às expectativas. Precisava salvar a empresa. Mesmo com boas vendas, o lucro não chegava no bolso do empresário que trabalhava cada vez mais horas e já vivia com pressão alta, tensão e alguns problemas de saúde. O empresário, Pedro, percebeu que algo precisava mudar para impulsionar o desempenho dos negócios.

Pedro era um líder visionário e sabia que o sucesso da empresa dependia das pessoas que a compunham. Ele entendeu que, às vezes, tomar decisões difíceis era necessário para alcançar melhores resultados. E, em meio a esse cenário, ele percebeu que havia um empregado que não estava contribuindo efetivamente para o crescimento da empresa.

Marcos era um membro antigo da equipe, mas seu desempenho estava aquém das expectativas. Ele não estava alinhado com os valores e objetivos da empresa, e suas habilidades não estavam sendo aproveitadas de forma eficiente. Pedro sabia que, para melhorar o desempenho da equipe e impulsionar os negócios, era necessário tomar uma decisão difícil, mas necessária: remover Marcos da empresa.

Pedro se reuniu com seu consultor externo para discutir a situação. O consultor compreendeu a importância de uma equipe alinhada e eficiente e apoiou a decisão de Pedro. Eles desenvolveram um plano de ação para realizar a transição de forma justa e com respeito pelos direitos e bem-estar de Marcos.

Primeiro, eles realizaram uma avaliação abrangente de desempenho para embasar a decisão. Eles analisaram as metas e expectativas estabelecidas para Marcos, comparando-as com o que ele estava realmente entregando. Eles revisaram os registros de feedback e avaliações anteriores, identificando lacunas significativas entre as habilidades necessárias para o cargo e as habilidades de Marcos.

Em seguida, Pedro e o consultor desenvolveram um plano de desenvolvimento para Marcos, oferecendo treinamentos e oportunidades para melhorar suas habilidades. No entanto, mesmo com esses esforços, ficou evidente que Marcos não estava se adaptando nem mostrando melhorias significativas.

Finalmente, chegou o momento crucial de comunicar a decisão a Marcos. Pedro e o consultor se reuniram com ele, fornecendo feedback construtivo sobre seu desempenho e explicando que a empresa estava buscando uma equipe mais alinhada e eficiente. Eles enfatizaram que a decisão não era um reflexo pessoal, mas uma necessidade para o progresso da empresa.

Marcos, embora inicialmente decepcionado, compreendeu a situação. Ele reconheceu que não estava atendendo às expectativas e concordou que talvez fosse melhor buscar outras oportunidades que se alinhassem melhor com suas habilidades e interesses. Pedro e o consultor forneceram apoio emocional e orientações para ajudá-lo em sua transição.

Com a saída de Marcos, a empresa passou por uma transformação positiva. Pedro e sua equipe perceberam que a decisão de remover um empregado que não estava contribuindo de forma efetiva era uma ação necessária para melhorar o desempenho da empresa. Eles aproveitaram essa oportunidade para reavaliar suas metas, expectativas e estratégias, buscando contratar novos talentos que se alinhassem melhor à visão e aos valores da empresa.

À medida que a empresa avançava, Pedro e sua equipe experimentaram um aumento na motivação, colaboração e desempenho geral. A decisão de remover um empregado que não estava ajudando a empresa foi uma lição valiosa para Pedro e sua equipe, mostrando que a busca constante por uma equipe alinhada e de alto desempenho é essencial para o sucesso empresarial.

Assim, tudo estaria bem se não fosse um pequeno GRANDE detalhe: ninguém sabia o quanto que o Marcos era importante. Esperava-se que o clima organizacional melhorasse e os negócios prosperassem.

Tirar empregado pode ser a pá de cal na cova do negócio que nem sempre dá para salvar a empresa

Toda essa estória é uma narrativa que realmente aconteceu comigo. Os nomes foram trocados, lógico, mas é um caso triste em minhas consultorias. Quando eu fui atender este empresário a confusão já estava feita. Ele fez tudo como manda a cartilha: usou consultor externo, confirmou por meio de métodos claros e objetivos que o empregado era o responsável pelos baixos indicadores de desempenho da empresa e tantas outras justificativas que se possa imaginar.

O que ele não sabia ou não tinha percebido é que aquela pessoa estava há tanto tempo na empresa que sua inflluênia sobre os empregados era enorme.


Empregado ajuda salvar a empresa

Ele era o cara que animava a turma no horário do almoço, que marcava encontros mais variados possíveis que viabilizavam os encontros entre todos, inclusive chamando o empresário a participar (que adorava esses momentos para poder beber um pouco além da conta).

A coisa ficou muito estranha depois que o Marcos saiu da empresa. Começaram a acontecer pequenas diferenças entre os empregados, por motivos sem muita importância, mas sempre relacionados com o processo produtivo.

Minha entrada na empresa foi já usando o Programa de Prosperidade Empresarial, com a finalidade de recuperar a empresa antes que isso acontecesse pela via judicial e, portanto, já com a intenção de prepará-la para venda ou abertura de capital.

Durante o preenchimento dos questionários do Programa notou-se que a mudança na empresa aconteceu em pouco menos de 3 meses, menos de 3 anos antes. Todos os indicadores mostravam que não fazia sentido essa inversão de desempenho que até então era positiva. Mas, durante uma conversa no cafezinho (onde tudo acontece), foi comentado sobre uma pessoa que era maravilhosa, mas que tinha saído da empresa - e o que chamou a atenção foi que isso teria acontecido muitos anos antes.

Com muita dificuldade o empresário percebeu que aquela demissão poderia ter sido a causa do problema e se manifestou no interesse de ter o Marcos de volta, mas não se sentia confortável com chamá-lo de volta.

Não é meu papel como consultor fazer esse tipo de coisa, mas fiz o contato com o Marcos, marcamos uma conversa sobre um possível emprego, comentando sobre sua passagem pela ABC-Paris.

Sua situação não estava fácil - já tinha uma certa idade e não era bem visto por não ser um especialista com cursos e coisa e tal. Seu currículo era (de forma gentil) muito ruim, apesar de ter muita competência no seu ramo de atividade. Mas, entre suas qualidades técnicas, o que ele mais gostava de citar era sua facilidade em relacionamentos com os outros.

Então, entre várias perguntas para a possível contratação, fiz a pergunta desinteressada sobre voltar para a ABC-Paris em vez de ir para a "suposta" empresa que eu estaria trabalhando no recrutamento e apesar de haver alguma mágoa por ter sido demitido, havia alguma vontade de voltar.

Então, já me sentindo um cupido vi que havia uma chance de entender o processo todo - este empregado era, na verdade, um pilar do clima organizacional da empresa. Ele não precisava produzir, ao contrário, ele seria excelente em alguma função que facilitasse a manutenção de um bom clima organizacional - mas nunca tinha sido percebido por esta característica.

Recontratado

Foi chamado para exercer uma nova função - qualidade. A empresa já tinha um especialista que fazia algum controle de qualidade, mas não era alguém tão experiente como o Marcos. E, então, Pedro passou a ter um expert em algo que precisa e tê-lo como um catalisador do ambiente de trabalho foi fácil, já que ele sentiu-se "por cima da cocada", ao voltar como um responsável pela qualidade (e disso ele entende muito).

Moral da estória

Realmente um empregado que é nocivo ou que não traduz seu trabalho em resultados para a empresa deve ser tirado da empresa. Mas, nem sempre as análises técnicas internas ou externas percebem corretamente as relações entre as pessoas - como elas vivem, se relacionam e se divertem dando um sentido para o trabalho que vá além do pagamento mensal.

Nossa conclusão é que quando se optar em tirar um empregado para salvar a empresa, os métodos tradicionais devem ser usados, mas a competência do consultor também deve ser revista antes - nem sempre o que está nos livros é o certo.



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